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1. 企业怎样做好OKR?
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
一、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。这和日事清看板功能很切合。
二、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
三、OKR必须可量化（时间&；数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
四、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
五、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
六、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
七、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
2. OKR的实施流程
最低0.27元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容> 原发布者：自己丶世界 一、什么是OKR体系？OKR体系的全称是Objectives&KeyResults，即目标与关键成果。
所谓OKR,O=Objective可以理解为企业目标，KR=KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
1.OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
2.OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。3.OKR必须可量化（时间&数量）。
比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。
首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。
OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
一般来说，“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够。
3. 说说OKR和绩效考核的区别
OKR与常规绩效考核的区别在于： 1、是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。
2、是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。
任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。 3、但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。
OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。
扩展资料： OKR的三种类型 KPI型的OKR。目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。
2、任务型OKR。目标3的4个KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成标准都很含糊，是一个不太到位的任务型OKR。
3. “任务+KPI”混合型OKR。目标2的KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次“，这是典型的任务KR；月刊点击率不低于3%，则是典型的KPI类型的KR，但是没有进行环比/同比设置；目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR，产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。
参考资料：绩效考核_百度百科 OKR-百度百科。
4. KPI和OKR,绩效管理到底怎么做
随着谷歌独特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用，OKR一下子被许多企业热捧。
OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。
而KPI是在组织目标下，完成自己岗位所要完成的绩效部分，可见立意没有OKR高。但OKR绝不是简单的“自我完善”，它与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。它是一个挑战自我极限的指标，是需要个人不断追求的精深领域，只有这样的“精、专”才能有更多的上升空间。
一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而完成了70%的OKR才近乎完美——知道极限在哪里，才有更大的进步。
那么，OKR对于绩效管理的意义何在？
谁也无法回避这个时代人的特质：自我管理。而“KR”（关键结果）是可量化部分，是对前面设定好的Objective过程性或结果性描述。比如，我们常会描述一个结果即“下半年要取得成功”，但是何时、保种程度算是成功完全没有清晰量化。因此，如果说“12月1日以前，用户量达到50万”，这就是一个“KR”。因此，OKR是一个先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现的过程。
在这个过程中，OKR表现出的效果是更加公开透明，因为目标和结果就是那么一目了然，而OKR打分的形式多种多样，有的公司用分值打分，还有的公司是用颜色来打分等等。
我们以往常说，“目标是要跳起来够”的取法乎上，因此，OKR不一定要拿满分，因为满分说明你目标制定的野心不够，下期OKR制定则需要调整。而分数太低的话，要通过分析工作数据，找到下期的OKR改进办法。
从来都没有完美的工具
完美，一直都存在于想象里。如果真有一个完美的绩效考核工具出现，相信你的员工也会崩溃，“那太让人窒息了”。
KPI和OKR作为如今常用的两款绩效工具，并无孰优孰劣。如果是完全工业化时代的工种，像饭店服务员、流水线工人、客服人员、银行柜员等工种，KPI就是最适合的绩效工具，清晰量化，因为目标和结果一目了然。
而对于工程师来说，用KPI衡量工作可以吗？有的公司会将写出多少行代码作为KPI指标，但代码量能代表目标和结果吗？事实上，还要聚焦于重要领域和项目成果。
因此，KPI，可以说是一个行动导向的工具，即要我做的事；而OKR，致力于一个结果导向的“监控我要做的事”。其管理初衷和方式有异，但依然离不开“过程和结果”。
因此，当我们大喊去KPI之时，不妨先想想我们企业的业务单元，到底适合用KPI还是OKR，亦或不再一刀切。
考核回归本质
现代的绩效管理的工具，最知名的莫过于MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）了。
而如今流行的OKR搅动了无数HR的神经，使HR们如坐针毡。可事实上，真有这么悬吗？难道，用传统的考评方式就无法激励员工吗？当然不是。方法是传统的，但考评的要素和指标，却在随着时代的变化、企业的战略目标等变化而不断的调整。
当企业都在云组织化，人力资源部门被打散、冲击，甚至可能被取代时，你是否想过，在这种组织变革之下，发生变革的何止HR部门一个？而HR不仅不会成为炮灰，反而会像蒲公英一样，渗透到组织的每一个小的生命体中，或将成为真正意义上的人力资源业务伙伴。人力资源管理者请沉下心来，利用好新兴的技术手段，不求最好但求最适合的方式，始终不忘以实现提升绩效为目标。
不以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理，就是耍流氓！别再为考评工具纠结，勿忘绩效改善的初心。
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