育才学习网1. 项目绩效目标 怎么写
描述实施项目计划在一定期限内达到的产出和效果。
1. 项目绩效目标一般包括长期目标和年度目标。
2. 长期目标：概括描述项目整个计划期内的总体产出和效果。长期绩效指标是对项目长期绩效目标的细化和量化
3. 年度目标：概括描述项目在本年度所计划达到的产出和效果。年度绩效指标是对项目年度绩效目标的细化和量化。
4. 长期绩效指标是对项目长期绩效目标的细化和量化，一般包括：产出指标和效益指标。
5. 产出指标：反映项目单位根据既定目标计划完成的产品和服务情况。可进一步细分为：数量指标，反映项目单位计划完成的产品或服务数量；质量指标，反映项目单位计划提供产品或服务达到的标准、水平和效果；时效指标，反映项目单位计划提供产品或服务的及时程度和效率情况；成本指标，反映项目单位计划提供产品或服务所需成本，分单位成本和总成本等。
6. 效益指标：反映与既定绩效目标相关的、项目支出预期结果的实现程度和影响，包括经济效益指标、社会效益指标、生态效益指标、可持续影响指标及社会公众或服务对象满意度指标等。
2. 怎样做好预算绩效管理
如何做好财政预算绩效管理：一是做好顶层设计。
抓紧研究制定全面实施预算绩效管理的指导性文件，细化工作要求和举措，推动中央部门和地方落实全面实施绩效管理要求。研究建立分行业、分领域绩效指标和评价标准体系，提高预算绩效管理的科学性和规范性。
健全预算绩效管理工作机制，合力推动改革。二是扩大绩效管理范围。
加强政府性基金预算、国有资本经营预算项目支出全过程绩效管理。强化对重大政策和项目绩效目标的审核，对绩效目标实现程度和资金执行进度实行“双监控”，发现严重问题的项目要暂缓或停止预算拨款。
在总结经济建设领域支出绩效评价经验的基础上，逐步推动其他领域支出开展全方位绩效评价，着重解决支出低效、无效问题，推动改进预算编制、政策调整工作。继续扩大中央部门整体支出绩效评价范围，探索建立部门整体支出绩效评价结果报告制度。
三是强化绩效成果应用。建立绩效目标和绩效评价结果与预算安排、政策调整挂钩机制，对不应安排的，坚决予以取消；对绩效不高的，督促及时改进；对绩效水平高的支出项目或预算单位，在资金安排或政策支持上予以倾斜。
四是研究出台规范第三方绩效评价办法。进一步规范中央部门委托第三方机构参与预算绩效管理工作，增强第三方绩效评价的客观性、公正性、专业性。
全面实施预算绩效管理的重点措施是：一是绩效管理全覆盖。即将一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算的所有资金或支出项目纳入绩效管理范围，社保基金预算也要参照执行。
二是贯穿预算全过程。即不仅预算编制、执行、结果要引入绩效理念和绩效管理，还要对重大项目全周期进行绩效评价，注重成本效益分析，关注支出结果和政策目标实现程度，推动改进预算编制和调整财政政策。
三是绩效方法全系列。包括绩效自评、重点评价相结合，并逐步建立起第三方评价体系和评价结果运用机制，形成一套完整绩效管理闭环体系。
四是评价对象全方位。由目前对部门项目支出和重大政策绩效评价为主，拓展到对部门整体支出绩效评价；由对地方转移支付绩效评价为主，拓展到对地方财政运行绩效评价，更好地促进部门、地方履职尽责。
3. 如何做好预算单位绩效评价工作
1.要明确工作目标，确定关键绩效指标。
首先，要准确定位预算单位的工作计划目标，力求与政府下达的工作目标保持一致，确定本单位为完成工作目标需要开展的项目活动，寻找项目开展的充分依据，建立各项目活动应达到的关键绩效指标。其次，要制订项目实施的保障措施，落实项目实施工作制度，落实责任科室和责任人，使预算单位的工作目标与各项目的关键绩效指标结合起来，使关键绩效指标与开展的业务活动联系起来。
2.要结合项目规划设计，测算预期绩效目标。进行项目实施规划，使负责项目的责任科室和责任人，针对自身所承担的关键绩效指标来设计各类业务活动。
根据各类业务活动的功能作用、绩效目标和工作要求，正确测算为保证各阶段业务活动开展所需资金量；以定性与定量指标相结合方法制订出预期可测评绩效分类指标。按照业务管理类指标、财务管理类指标，具体细分预期项目实施的目标完成情况、组织管理情况、资金使用情况、财务管理情况、资产配使用情况及可产生的社会效益、经济效益、可持续影响能力等项目绩效预期达到的总体目标实现程度等明细分类指标。
3.要跟踪管理，保证实施结果有效。要使制订绩效指标体系能达到预期效果，以支持绩效指标的结果真实、有效，预算单位评价组织机构对预期绩效目标的实现程度要进行跟踪管理，实行绩效工作指导，实时掌握业务活动开展和执行情况。
要采集业务活动绩效运行信息，定期与目标进行比对，发现绩效运行结果与预期目标发生偏离时，查找原因并及时采取措施。对于非量化的绩效指标完成结果，要采集与活动内容相关的资料、信息、影像、图片等能有效证明实际运行效果的资料，为开展绩效评价提供充分依据。
4.要设立指标体系，开展自我评价。预算单位评价组织机构，应以项目绩效预期达到的总体目标实现程度为基础，设立项目评价指标体系用于自我评价。
评价指标要体现目标设定的情况：目标设定依据的充分性、明确度、合理性、完成的可能性；评价指标要体现目标完成的程度：目标完成率、完成质量、完成的及时性、项目完成验收的有效性；评价指标要体现组织管理的水平：各种管理制度、支撑条件和质量管理水平的保障；体现项目实施效益的：经济效益、社会效益、生态环境效益、可持续影响、公众满意度实现情况；评价指标要体现财务运行的状况：资金到位率和及时性、资金实际支出相符性和合规性、资金使用率、财务制度健全性和有效性、会计信息质量真实完整和准确性；评价指标要体现资产的配置与使用情况：资产管理制度健全性和有效性、固定资产利用率等。要以各项目指标实际的执行结果来量化评价，以各项目绩效实际效果确定评价结论，并编制绩效报告，将实施项目的基本概况、项目产生的绩效、项目绩效的评价结论、评价发现的问题、相关意见与建议在评价报告中予以阐明。
5.要应用与完善评价结果。绩效管理的最终任务是实现本单位工作计划目标，提升财政资金使用效果。
完成这一任务，需要将绩效评价结果用于完善管理制度、改进工作计划、提高管理水平、加强业务活动的监督、降低支出成本、增强支出责任。对绩效自评价差的领域和薄弱环节，要追根问源分析原因，要重新审定绩效评价每个环节各自的活动计划和执行情况，从工作目标的确立上、关键指标的制订上、业务活动执行过程、评价组织的跟踪监督力度、自评价过程的客观性等各方面揭示存在问题，找出问题根源，研究解决方案，进行必要的调整、完善和改进，为下一期绩效评价的开展奠定基础。
4. 如何写绩效评估——目标制定
2.问问老同事。
对于新人，你可以会直接问HR，遇到人品好的，会细心跟你讲，遇到没品的，你就自己专研吧！当然最好是问问你的主管，当然还得看人家有没有时间先！所以我建议，先问问同部门的老同事，不要直接提出“what is it？”，要先把网上看到的资料，按选择题的方式提问：“比如，XXXXXXX，这些内容是不是可以填在这呢？XXXXXXX，哪些是不是可以这样写，放在这呢？”，如果都不是，人家就会告诉你这些框框到底有什么区别了，然后人家会给你举一两个例子，这样你就更清楚了。 3.企业的内网看看。
4.根据SMART，定时、定量、按步分解目标。 制作实现目标的计划，这个我觉得很有必要，不要认为它是人事部门的工程业绩，没事找事做，其实考核绩效是一个人自我管理的有效工具来的。
目标定好了，就得写个逐步实现的计划，定时定量完成，比如，第二季度，完成100W指标，争取比上季度增长20%。这看上去是对自己的压榨，干嘛要弄得自己那么辛苦，但是你得给自己压力，如果你不能持续产出，甚至下降，就想一只不肯下蛋的鸡，你老板还会养你吗？你不想自己每个月活得越来越宽裕一点吗？ 当然，我们公司这项绩效考核里面不好的就是缺少计划分解任务这块，我觉得这是不足，下次会议上可以提提，但是还得提醒大家制定计划也好量力而行，不要有宏愿，而缺少弹性，搞得最好不可实现，让自己挫败内伤。”
5. 预算绩效管理的内容是什么
绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。
绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，以完成其社会使命。具体内容如下。
1、年度绩效计划。年度绩效计划通常在编制年度预算时根据部门的战略目标确立，详细阐述部门在特定年度内拟提供的公共服务数量和水平。
包括以结果为导向的绩效目标，实现绩效目标需开展的详细活动和需动用的资源，衡量绩效目标的具体指标以及按照正常条件能够达到的绩效标准等，如新西兰的绩效声明报告62616964757a686964616fe59b9ee7ad9431333365643532，美国的年度绩效计划等。年度绩效计划通常需提交给内阁或者国会通过，以作为将来对该部门或项目进行绩效评价的依据。
2、提交绩效报告。为跟踪部门年度绩效计划的进展情况，一般要求部门管理者定期或者不定期提交绩效报告，通过绩效指标详细描述绩效目标的完成程度。
除少数国家（如澳大利亚、新西兰等）需提交月报和年中报告外，其他国家都仅需在预算年度结束后提交年度绩效报告。类似于上市公司的财务报告，为保证其合法、真实和准确性，部门绩效报告一般也要经过独立机构进行审计。
3、进行绩效评价。虽然绩效报告一般会对年度绩效计划和实际完成绩效进行比较，并对部门绩效目标实现情况做出判断，但是，由于绩效报告由部门自己提供，很难保证评价结果的客观公正性，需由独立于部门的外部机构进行评价。
如新西兰，绩效评价工作由财政部、国库部、审计署等部门完成。引人注目的是，公民取向的绩效观被越来越多的国家所采纳，特别是在英、美等国。
4、反馈绩效评价结果。目前实行绩效预算改革的国家主要有两种模式：一种是绩效评价与预算分配之间没有非常直接的联系，如美国、荷兰、澳大利亚等，这些国家主要以加强管理、提高效率为目的进行绩效评价；另一种是绩效评价与预算分配之间有一种非常直接的联系，绩效评价的好坏直接影响到拨款的多少，如新西兰、新加坡等。
6. 财务经营绩效目标怎么填写
一、薪酬体系1。
薪酬策略：对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资周六工资浮动工资奖金的方式。
其他职能部门仍采用基本工资周六工资浮动工资的工资结构，薪资结构及比例如下：薪资=基本工资（50）周六工资（20%）浮动工资（30）奖金工龄工资全勤奖2。 奖金：奖金由售后服务部、销售部根据公司的经营目标和策略，结合本部门的具体情况分别制订，经总经理、董事长批准，报财务部、人事行政部备案后实施。
3。工龄工资：自转为正式员工之日起开始计算工龄。
岗位工龄工资（元/月）说明经理级（含副职）100。00转正满12个月后200。
00转正满24个月后300。00转正满36个月后主管级（含副职）60。
00转正满12个月后120。00转正满24个月后180。
00转正满36个月后普通员工30。00转正满12个月后60。
00转正满24个月后90。00转正满36个月后4。
全勤奖：当月考勤无迟到、早退、请假、旷工等情况视为全勤，奖励50。 00元/月。
确实因工作需要而先加班后调休的也计算全勤奖。5。
试用期无奖金、无全勤奖。二、浮动工资与奖金的考核及发放方法：1。
考核目的：满意的员工是实现高的客户满意度的客观保障，绩效考核应以激励和指导为导向和目的。2。
考核内容：主要从工作业绩、工作行为表现、工作能力、工作态度和岗位知识等几个方面进行考核。 1）考核方式：上级考核下级，分别对各个考评项目评分，满分为110分。
2）考核程序：被考核人自我评分，得分填写在“自评得分”栏（自评得分仅供参考）→将考核表交给直接上级进行评分，得分填写在“上级评分”栏→被考核人和考核人就考核结果进行双向沟通，并在考核表上分别签名→由考核人将本部门所有人员的考核表交给人事行政部审核→人事行政部审核汇总后将考核表交给总经理审批→人事行政部汇总计算浮动工资/奖金。 3）考核周期：每月一次3。
双向沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并和被考核人共同制订可行的改善计划，指导被考核人提高工作绩效。双方需要在绩效考核表上签名确认。
4。考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，但被考核人须提供具体行为或者典型事例，由考核人的直接上级作出最终考核。
5。考核结果与浮动工资和奖金直接挂钩：1）设有奖金的岗位，考核结果与奖金直接挂钩。
2）每月设奖金的岗位，考核结果与浮动工资直接挂钩。3）计算办法：考核得分（R）浮动工资的发放标准（%）奖金的发放标准R>100(R÷100)*100%(R÷110)*100%90≤R≤100100%R。
7. 关于如何实施预算绩效评价
一、吃透评价资料 因为进行绩效评价的工作人员，并不是项目的组织、实施与监督人员，并未在项目的可行性研究与前期阶段介入，也未在项目实施过程中参与，一般都是事后进行的绩效评价，这就需要评价人员对评价的项目进行充分的了解，首先是要吃透项目的资料。
1、项目批复阶段资料：从项目的立项开始，逐步深入，立项批复、用地预审、规划预审、环境评价报告、对项目的可行性研究批复等审批开始了解，如果有前置审批的或上级主管部门审批的，有无这样的文件支撑；在这些资料的基础上，分析项目的申请、设立过程是否符合相关要求，用以评价项目批复的规范性；分析项目是否符合申报条件，申报、批复程序是否符合相关管理办法，用以评价项目决策程序的合规性；如果项目实施期间进行了调整，该调整是否履行了相关报批程序。2、项目实施阶段资料：项目是否依法实施招标、工程实施是否实行严格的监理制度，管理机构是否健全并有专人负责；项目施工过程中四证的办理情况，项目施工人员的情况，项目指挥部的组成成员，各级组织的重视情况，各级质量考核体系的建立情况；是否建立完善的项目工程管理制度，施工过程中的记录，工程有无增减变化之类的变更，变更有无项目各方包括监理的签字确认，项目付款是否有进度审核、质量审核、监理签字，款项是否直接支付给项目施工方等等，施工有无违纪违规情况，项目管理制度是否有效执行。
分析以上资料主要是评价项目建设的组织管理情况包括制度的建立与健全、制度的有效执行。3、项目资金的预决算与财务资料：在项目预算方面，是否严谨，预算是否经过审核，有无经过财政评审；项目资金的到位情况，项目资金的使用情况，有无资金缺口或节余，形成资金缺口或节余的原因；项目决算的编制材料，有无突破预算，如突破预算，突破了多少，金额与比率，突破的原因，资金使用是否具有完备的手续，资金支出是否合规，会计核算是否合规，是否实行专账管理，会计信息是否真实、完整、及时等等，这些情况都要从项目资料中一一获取，用以评价项目建设的财务管理情况。
4、项目完工验收阶段资料：项目完工进度，是否在批复施工时间内建设完工并完成验收；项目完工，项目实施单位应组织相关单位包括施工方、监理方等相关单位一起进行验收，项目经验收各项技术指标和工程建设质量是否达到设计要求，即项目完成质量。这一阶段的资料主要是评价项目的完工进度与完成质量。
5、项目综合性资料：凡是和项目相关的资料，如果不能归入到前几项中，都可以归入到综合性资料之中。例如项目设计方面评价的资料，项目设计是否符合客观实际，能否体现财政支出的经济性、效率性和有效性；项目可行性研究报告是否经过组织论证；项目评价的目标是否明确，细化、量化，具有可操作性；项目合同书、验收报告、技术鉴定等资料。
这些综合性资料均应该在项目的档案资料中可以查阅。总之，评价项目的资料是浩繁巨大的，评价人员刚进入时，有一种无从下手的感觉。
只要把握住了以上几个阶段，并从这几个阶段中抓住牛鼻子，找出关键点，分析主要问题，就能很快熟悉情况，从刚开始进入的一头雾水茫然无知，到形成初步轮廓，随着逐步深入，最后了如指掌。只有做到了胸中有丘壑，才能荡胸生层云。
胸有成竹，才能评价如有神。只有吃透评价资料，才能做好绩效评价，这是基础之一。
二、实地查勘项目 百闻不如一见，只有到项目实地进行查勘，才会形成第一印象。到项目实地进行查勘与走访，可以避免纸上谈兵，让自己的绩效考核落到实处，不是空中楼阁。
在实地查勘与走访中，可以通过走访调查的形式，也可以通过问卷调查等多种形式对项目进行评价，设计调查问卷与表格，有针对性的进行调查走访。例如一个河堤加固项目，涉及到水下抛石的审计案例。
水下的抛石量属于隐蔽工程，肉眼无法观察，其工程量的计算与查勘有相当大的难度。但可以通过对现场其他方面的调查，确定项目的真实程度。
此项目的审计人员通过审山审船审老天的形式，审计出了真实情况。审山，水下抛石的来源，是从哪座山运来的，从山处可以看出采石大致方量；审船，审计人员统计了当地所有货船的运输量，即使所有货船的运输能力也无法运输工程所需要的石头方量；最后审天，在工程记录的多个抛石工日中，属于暴雨天气，根本无法进行抛石作业。
没有调查研究就没有发言权。在这些铁证面前，项目施工方承认了水下抛石方量的虚假情况。
现场查勘要与吃透资料相结合。在吃透资料的基础上，提出疑问，拟出现场查勘的内容，不是为了现场查勘而查勘，而是有目的的查勘，也就是有备而往，并非盲无目的。
现场查勘时，要带齐资料，以便现场查勘时，随时对照。现场查勘不能走过场，如果按照项目实施方定好的时间、程序、地点进行查勘走访，容易给项目实施方造假的机会。
为了客观、公正的评价项目，现场查勘走访可采取突击性、随机性的查勘，不定时，不定点，不定走访对象，采取相关人员回避制，不给项目实施方准备的机会，这样的现场查勘容易发现问题，形成的评价相对也较客观、。