育才学习网1. 企业经营管理方案怎么写
企业经营管理方案（概要）
一、实行“岗位目标”责任制管理
按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。
二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队
成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）--终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域--渠道销售网络。
三、实施“长效差别激励”制度
一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效***元；
生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖
技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖
质量人员：基本工资+质量目标奖
行政人员：基本工资+工作目标奖
勤杂人员：基本工资+满勤奖
四、强化“第一责任人安全监控”制度
五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法
“一责、一控、一检”--下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。
六、车间实施“准军事化”管理
七、加强技术攻关和新产品研发
八、建立“例会管理”体系
建立日常事务处理“日例会”（15分钟--30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。
九、实行定额领料，加强车间成本核算
十、建立考评体系和培训机制
人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。
十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计”
十二、安装工程实行“三三项目管控法”
三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素--人员、材料、资金，确保质量三因素--产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素--人员安全、材料安全、运输安全。
十三、推行“三心工作法”
“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。
十四、创建“一严二强三高”的管理模式
创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。
十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队
团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。
十六、企业应该“强化执行，监管落实”
执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是--执行和落实。
2. 人员管理方案应该怎么写
原发布者：曦阳
员工管理五原则 1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。 通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。 2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。 3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工
3. 管控班组管理方案大纲怎么
班组建设活动实施方案 为了加强班组建设，抓好班组安全管理，实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，切实增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，促进某厂“三个文明”和“五型企业”建设，结合生产实际情况，制定本方案。
一、班组建设的目标 加强班组基础建设，以开展创先争优和创建学习型组织活动为载体，培养一批高素质优秀班组长，创建一批管理型、学习型、创新型、和谐型、本质安全型的优秀班组，全面提升某综合实力。 二、班组建设活动领导小组 组 长： 副组长： 成 员： 领导小组主要职责：建立健全车间班组基础管理、安全管理等相关制度、文件、台账和记录。
组织开展劳动竞赛、岗位练兵各项活动，定期对车间班组建设工作进行考核。 领导小组在综合科下设考核办公室，兼任办公室主任，负责班组建设活动的组织实施、评比考核、运行管理和工作改进，对各车间日常开展班组建设情况进行全面监督、指导，每月进行一次考核评比和复查，并就当月检查、考评情况反馈到厂班组建设领导小组，进行通报。
三、班组建设的具体工作 （一）制度建设 1。建立健全班组岗位责任制和日常管理制度，明确工作分工和班组日常管理分工，班组岗位职责明示上墙，班组成员应人人熟知本岗位职责内容。
2。建立班组绩效考核机制，要体现公平、公开、公正的原则，保证绩效管理以标准为依据，以事实为准绳，避免考核流于形式。
3。建立班组消耗台账，与预算分解有机结合。
（二）安全生产 1。根据厂计划，确定车间月度安全、生产计划目标，制定班组工作完成进度图表并上墙。
2。建立质量三级管理制度，即班组自查，车间巡查，专人抽查，制定质量评比奖罚机制。
3。坚持开好2208班前会，做到“三查”（查现场、查安全用具、查精神状态），进行“三交”（交任务、交安全、交技术）。
4。坚持每月一次安全日活动制度。
主要是对本班组每月的安全工作情况进行讲评，找出存在的问题，总结经验教训，同时布置下月安全工作。 （三）记录管理 1。
制定《班组建设台账》、《2208班前会记录本》，实现班组各项记录专人负责管理。 2。
制定记录填写与管理要求和班组自查管理办法，确保记录符合规定要求。 （四）风险辨别与应急预案 1。
针对班组作业中存在的危险项目、要害部位和关键环节，开展危险源辨识，研究和制订相应的对策，使人人确认和知晓，在作业中进行重点检查、重点防范。 2。
建立监督、检查机制，明确责任人。 3。
制定厂三级应急预案体系，纳入本安体系管理。 （五）车间班务管理 1。
建立员工出勤情况记录，记录齐全，与实际相符。 2。
班组管理分工明确，各项民主管理、班务管理项目分工到人，人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。 3。
有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等。 4。
修订并严格执行交接班制度，落实班组轮班例会制度。 （六）岗位技能 1。
根据公司的部署，确定员工教育内容，创新培训形式，做到针对性更强，效果更好，使安全教育收到实效，并将培训情况与员工绩效有机结合。 2。
熟悉本岗位的操作标准，清楚本班已辨识的每一个危险点及控制情况。 3。
有培训计划、培训资料，记录齐全，现场随机调考岗位操作规程内容，验证培训有效。 4。
广泛开展征集合理化建议的活动，由专人负责，对员工提出的建议要及时回复，提高积极性。 （七）现场管理 1。
细化责任区域，责任到人，挂牌管理，制定设备、标识、安全设施及消防设施清单，对其进行编号，实行部门及班组分级管理。 2。
建立相关的设备维护、检修等记录台帐，明确负责人。 3。
生产现场实行标准化管理，做到办公设备、工具、物料等物资摆放整洁、有序、合理，现场环境整洁，文明生产。 4。
制定《厂区文明作业标准》，全面提升现场管理，减少洒落和污染。 5。
制定原材料及成品库区规划管理，做到现场清洁、有序。 （八）质量管理 1。
建立质量管控标准、评比办法及奖罚机制。 2。
建立质量三级管理即班组自查，班组互查，专人抽查的机制。 （九）工作检查 1。
制定班组工作的检查规定，每月对班各项管理规定、标准化作业的执行情况和班组管理分工的落实情况进行检查。 2。
明确检查人、检查内容、相关要求及职责，检查结果要及时通告，要有持续性。 四、班组建设考评 （一）考评原则 1。
全面考评的原则。按照某厂生产实际，既考核基层班组自身的建设情况，又考核班组所在车间班组建设的工作规划和安排，确保班组建设全面、整体推进。
2。注重实际的原则。
针对各车间班组不同岗位特点，重点对各班组生产量、安全、质量、材料消耗，四大“控制”的考核，分值占总分的80%，其他项目的考核，分值占总分的20%。 3。
客观公正的原则。做到考评标准科学、合理、公平，考核程序严谨、规范、公正，考核结果公开、透明。
（二）考核评分办法 1。厂综合科和各车间依据考核标准及评分细则进行考核评分。
基层车间要具体量化考核指标，加强对所属班组的日常管理和考核，做好班组日常生产、安全、质量等方面的台帐、指标和其它原始数据的统计积累。
4. 成本管控措施有哪些
1、原材料成本控制：在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制：工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制：制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
扩展资料
成本分配将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。成本分配包括以下基本步骤：
1、确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价。
2、归集共同成本并分配到成本对象中。
3、选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。
参考资料来源：百度百科-成本控制管理
5. 采取哪些管控措施
对重点人员采取的管控措施有：
一、是实行跟踪管控。
二、是实行定期见面。
三、是实行动态研判。
四、是实行风险评估。
结合日常工作，通过网络信息和实地调查，掌握重点人员就业状况、交往人员、经济来源、居住处所、活动轨迹等情况，对重点人员是否有到区、市和进京上访、违法犯罪迹象作出评估，对有异常行为的重点人员，及时列为高危人员管控，作为重点关注对象。
重点人口是指有危害国家安全或社会治安嫌疑，由公安机关重点管理的人员。重点人口管理是公安机关依照有关规定对危害活动嫌疑的人员实施重点管理的一项由内部掌握的基础工作。
下列人员应当列入重点人口管理：
1、因矛盾纠纷激化，有闹事行凶报复苗头、可能铤而走险的。
2、因故意违法犯罪被刑满释放、解除劳动教养不满五年的。
3、吸食毒品的。
6. 怎样写锅炉岗位管控方案
岗位概述：
在锅炉主管的直接领导下，负责能耗的开源节流，并严格按照操作规程，确保锅炉的安全运行。
职责义务：
1. 负责燃料节约、水电节约，水质的质量验收和评估。
2. 严格按照操作规程，做好水质管理确保锅炉的安全运行。
3. 做好锅炉及其附属设备（包括分汽缸的阀门、供水泵水处理设备）的维护保养和年度检修工作。
4. 坚守工作岗位，任何时候都不得擅自离开工作岗位，按照规定做好巡视，并做好各种运行参数的记录。
5. 做好锅炉房日常维护保养工作，杜绝“跑”、“冒”、“滴”、“漏”的现象，做到文明生产。
6. 不断学习新技术，提高司炉水平，做到勤检查，勤调节，保持锅炉压力稳定，做好节能工作。
7. 在运行中锅炉或附属设备出现严重故障，应立即向运行领班汇报，并一起参与故障的排除。
8. 每班必须排污1次，但不得在用汽高峰时排污，排污量根据炉水分析决定。
9. 水位表每班至少冲洗1次。
10.禁止闲杂人员进入锅炉房。
11.负责锅炉房的清洁卫生工作。
12.完成上级交办的其他工作事项。
7. 怎么写对公司的提升和管理解决方案100字
重点是实现“六个提升”：
一是提升基础管理。专业管理制度进一步健全，工作（产品）流程进一步优化，各项定额和标准实现系统化、科学化、实用化，经营管理专业人员素质普遍提高。
二是提升现代化管理水平。精益思想与管理业务广泛结合；先进管理理念、技术和方法得到有效利用；信息技术对提升运行效率、实现资源共享的促进作用明显增强。
三是提升管理机制。以项目管理模式暨流程优化为契机，变革完善组织架构和管控模式，基层活力和公司创业的张力得到释放，权责分配更加合理，激励约束更加有力组织运营效率明显改善。
四是提升技术质量。通过设计、工艺、质量工作的对标分析与整改提升，公司产品研发手段、自主创新能力、工艺技术水平、质量管控能力得到较大提升。 五是提升安全生产管理。通过认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全生产责任制及其三级安全监督网络，落实安全责任。建立安全生产例会制度，提高员工安全意识和安全生产水平，积极开展各类安全生产检查和安全性评价载体活动，加强安全隐患重点排查，加强外委项目安全管理，建立完善安全监管措施和应急预案，确保外委项目安全，不断提升公司安全生产管理水平。
六是提升经营绩效。公司成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制；价值创造能力、市场竞争能力明显提高；管理提升、技术进步对公司组织效能、竞争实力、异地项目管控、资本化经营以及规模化蜕变的促进作用明显提高。
8. 公司管控方案包括哪几个方面的内容
管控内容包括哪些？从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。
围绕核心的功能我们要探讨每一块集中管理的内容，具体在企业当中怎么体现？怎样开展？如何实现集团的集中管控，方法和手段有哪些？在企业集团制订管控体系的时候，选定了管控模式和内容以外，执行的时候表现为几个方面：第一个方面在整个集团范围之内，权责分配体系如何制订？对于集团管控来说至关重要，集团管控程度集权、分权，分散程度有多高等等完全表现企业分配体系上面，在总部怎么样配置，在一级子集团如何配置等等？构成企业集团管控的各种各样的方式。 第二个方面权利分配体系建立以后，整个集团业务流程的重新梳理和定位，包括如何使用先进的工具和使用手段来帮助他们实现集团管控？首先谈权利分配体系，权利分配体系如何建设，表现在整个集团不同的程度和不同的主体，权限如何分配？集团总部职能的定位，各个部门权限有什么？总部的权利有什么？子集团权利有什么？等等。
企业集团在进行集中管控的时候要重新进行基础工作的梳理，如基础文件，人员档案，人员编码，组织编码，客商编码等等都必须进行统一编码和档案统一名称的整理，将来总部集中起来才能进行查询；制度也很重要，集中管理的时候，无论管控的程度如何，都必须和制度相配套执行，仅仅依靠发文，是保证不了同样的制度去执行，在我们做集团管控的时候制度统一做。 我们是如何借助信息化的工具帮助我们实施集团的管控和集中的管理？用友NC是一套完整的管理软件系统，包含财务、人力资源，业务资金预算等等各个方面，在产品的总体支持下，帮助企业集团开展一系列的管控工作，依靠NC平台实现6个领域财务管理或者集团财务管控。
首先要确定集团财务管控模式，第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息平台上面开展集团管理工作，第四是整个企业集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理第六个方面人力资源集团管控，开展集中管控和集中管理。
在集团搞集中管理的时候离不开软件工具的平台，如果没有有效的工具和平台，就无法传递信息，掌握状况等等，后续的目标更没有办法达成，我们可以通过NC的软件平台控制使我们完全实现了集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现全球化一套帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，有机制和保障每个子公司行为更加规范。 通过软件平台完成共享服务模式，集团总部把很多子公司财务管理的职能全部拿过来，所有的子公司的帐由总部的财务中心，会计核算中心统一处理，从而使管理控制成本都大大降低。
这种共享服务模式，就要考虑软件系统能不能支撑模式？我们从NC软件界面上了解到，NC系统是基于集团管理开发的系统，为集中管理设置了条件，会计服务，登录总部帐号，为子公司同时进行财务的结帐等等，总部直接为所有的子公司同时进行财务处理，不需再分别登录每个子公司的帐户，一步操作完成任务。 如今的集团企业在财务业务上面都有特殊性，需要按照不同国家准则要求，按照不同语言币种做财务报告，对于国际化特点，NC系统考虑得也很细致，它设计了多帐户的功能，以满足跨国界经营的时候，针对不同币种、语言要求，多套帐户，产品的功能。
关于资金集中管控是大家比较关注的问题，用友NC资金管理的构成，覆盖了资金管理的方方面面，日常流动资金的结算义务，融资的业务，资金的计划，资金的预测等等，所有业务内容涵概的范围，同时在整个产品层次支持不同集团企业资金管控模式，采用监控的模式。 通过NC系统与各商业银行的对接查看公司所有银行开户的信息，包括存量信息等等，总部可以分析，资金存量分析、流量分析个等等，由此监控子公司守信程度，子公司占有的份额多大等等以实现平台监控。
每个企业集团管控的内容不一样，大部分企业集团会根据自己的规模，预算管理是整个预算编制完成了整个资源配置，预算考核集中管控，控制是每个子公司自己掌握，用友的全面预算管理系统从预算到完整的系统，帮助企业实现完整的管理。 如何做预算体系的集中管理和建设？首先预算体系当中共性的部分进行集中管理，通过软件系统来规范所有子公司预算体系，达到通过预算工具把战略变成年度目标，通过预算控制子公司的行为发生，最后进行业绩的考核的时候更加合理。
除了财务这个领域以外，人力资源的管控也是企业集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，现有的人进行有效的配置，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。 用友的EHR产品，从基础层、业务层、战略层来满足企业集团不同的要求，基础层可以看到岗位情况、组织情况，分析人员情况等等，在条件之上劳动合同可以进行集中共享等等，业务层是招聘的管理，培训的管理，人员。