育才学习网1.车间改造方案怎么写
我对你的问题理解是车间还没有开始改造，而需要你写一个改善的全面分析报告。
给你列个大纲：
1、分析车间的现状，可以用价值流图表达，也可以直接用照片、视频加数据。
2、描绘车间未来的状况，即是未来价值流图；未来的管理水平和KPI数据。
3、根据现状与未来理想状态的差距，从几方面分析并提出解决方案。
3.1 从开展5S状况开始。
3.2车间物流是否顺畅，原材料及在制品数量如何下降，生产工序的均衡化，设备布局。
3.3设定节拍，设定工人作业循环。
3.4设定一线服务功能。
3.5设计需要改善的辅助工具。
3.6分析4M元素，制订品质提升的途径。
3.7人才培养方案。
3.8需配备的人员和项目制度。
4、制订总推行计划书，成立项目执行组。
5、预算需要投入的资金和时间。
2.工厂车间管理改善提案怎么写
你好.生产管理可以从以下方面来解决.
首先是生产条件的组织.这方面包括人力资源，物质资源，自然资源.具体到哪个环节需要多少.然后根据此数据预测推断出生产数量以及盈亏分界点.
然后是生产条件的安排.这当中最重要的就体现在人员的安排上.根据流程区别，安排的人员数量及素质肯定会有所不同.
第三是生产条件的实施.生产条件的实施过程中需要注意流程控制.给你提供一个公示吧.产品的价值系数=功能系数/价格系数.价格系数就是产品的每一部分车成本除以产品总成本得出的百分比.功能系数则是由质检人员根据其实际功能大小进行打分，所得分数除以功能分数综合百分比就是功能系数.根据价值系数在直线分布上的区域划分推导出产品成本改进办法.直线分布比较复杂，如果有需要可以给我发信息.
第四是生产流程的改善.根据具体的环境进行相应调整.这个也需要根据您具体问题的不同来进行改变.
以上回答是按照PDCA流程控制办法执行，PDCA是一套比较老的控制办法，但是个人觉得在中国目前的企业环境下实施还行.P(plan),D(do),C(check),A(action).简单说，就是计划，实施，检查，改善.
3.厂里车间的改善提案,怎么写,帮忙想一想
1、写明所存在的漏洞或需要改进的地方。
2、加以事例来进行证明阐述。
3、提供解决方案以及该方案的优势在哪里。
4、预期效果是什么。
5、进行所需资金的计算。
提案改善活动是在企业发展战略框架下，系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法，持续改善“人—人”、“物—物”和“人—物”关系，实现个人素质和工作绩效一起成长，推进企业管理创新、技术创新和经营模式创新。让专业的人和不专业的人、能力强的人和能力不强的人。
通过提交“问题票”、“提案卡”或“提案改善计划书”等形式，人人都能参与改善，人人都能获得成就感。
“提案改善活动”近年来越来越得到迫于成本压力的大中型企业高层的重视，在有些公司被称为“创意功夫”、“提案功夫”、“合理化建议”、“全员献策活动”等。
但在全国范围内的普及、推广还未形成气候，市面上也没有系统性的书籍、文献可以参考。经常会有人在学习和实践中对什么是提案改善、其核心理念、如何推展、有何价值等问题疑惑不断。
4.生产车间的管理方案怎么写
一、序 二、管理理念和方法 三、实现目标的过程 四、其它改进方法 一、序： 一个团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。
二、管理理念 ——精益生产管理 精益生产是永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。
精益生产方式的目的是——最大限度地消除浪费（过多制造造成的浪费； 库存的浪费； 品质不良的浪费； 等待造成的浪费； 搬运造成的浪费； 加工造成的浪费； 动作造成的浪费） 管理方法：团队工作法、注重关键细节 团队工作法（Teamwork）努力营造一种“团队协作”的整体氛围。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队成员要增强大局观念。当发生不协调时，应该“求大同存小异”。
在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。在团队当中，知识是一种共同的思维基础。
在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的。要充分发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。
每个员工的成功才有企业的成功。 只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。
注重关键细节： 小天鹅公式 海尔法则 三、实现目标的过程； 3.1 生产现状 品质不良状况； 管理人员主要精力处理事物，如生产异常？、品质异常？ 员工是否劳动效率低？ 原、辅料是否没有进行有效控制？ 3.2 管理意识的更新 如何提高产品的一次合格率？ 如何通过彻底消除各类损耗和浪费，提高生产效率和降低生产成本？ 如何通过建设优秀现场管理文化，创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂？ 如何开展5S活动，改善员工精神面貌，激活员工和员工团队精神 ？ 3.3 改进生产活动 3.3.1 品质不良原因分析及对策 3.3.2 设备管理 设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance,TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。
其意义在于未雨绸缪，防患于未然。 预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修——一旦有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
3.3.3 生产管理 培养高素质的员工队伍（现代化的硬件设施可以投资，技术专才可以引进，但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进，而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来。一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况。
精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用。要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次，学习生产计划、均衡排产、目视管理、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，充分发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。
激发员工创意精神） 拉动式准时化生产（--以最终用户的需求为生产起点。--强调物流平衡，追求零库存，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。--组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。
即由看板传递下道向上退需求的信息。看板的目的在于有效的控制在制品的数量，促进前后工序生产节奏同步，实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。
--生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）--由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要） 生产计划的管理（生产计划安排、产能分析与管理、系统协调各工序衔接） 生产过程中物料的管理（1、原辅料消耗的控制，原材料完全按定单数量进行成套领料、对原材料的报废情况每周进行统计、制定辅料的耗用标准；2、在制品的控制，对各工序建立在制日报，使生产确实掌握在制品的状况、对半成品物料进行管制、对各产品生产尾数进。
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