育才学习网1.OKR考核的优点
OKR绩效考核其实就是我们常说的目标管理，以一个季度为单位，将大目标分解到到个人，不管用什么方法，什么样的行为，重点关注你的结果，这样做的好处可以让更多的人知道自己应该做什么，哪怕的是有偏差，但是上司的目标就一个做为参考以修正自己的偏差（目标都是透明化的）这样更能激起员工的工作热情以及成就感。
OKR管理要求员工素质要高，要有很强的计划能力、执行能力和优秀的企业文化建设。日事清的计划功能和执行总结功能很符合OKR管理模式，通过日事清能把计划和目标分解到每个员工手中，让员工清楚知道自己应该做什么，能够给员工更大程度上的自主权，能够激发员工的工作热情，提高整个企业的工作交效能。
2.谷歌 内部考核制度 OKR 是怎样的
谷歌投资人John Doerr介绍如何在初创公司中实践OKR。
图1：介绍执行OKR的目的与三个关键结果。目的：建立通过关键结果来考核员工的工作模式。
图2: John举例足球队如何应用OKR:
球队经理有两个目标：打赢超级杯，和保证观众上座率88%
总经理把这两个目标分别分派给教练（打赢球赛）和公关负责人。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。
图3：教练和公关分别要达成的三个“关键结果”：
教练会把任务下达给球员，比如要求四分卫每场比赛完成200码。
为什么采用OKR系统？——OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。
图4：采用OKR的四个关键理由：
规整组织思维（明确最主要的目标）；
精确交流（让每个人都对轻重缓急心中有数）；
建立评价进展的衡量标准（明示任务完成进度）；
集中精力（让组织中各成员的行动互相协调）。
图5：如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标，从上到下传达目标，依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。
图6：团队就OKR的执行进行沟通协商。
图7：协商结果，得出计划执行的流程规划图。
图8:OKR的基本点。最重要的一点：不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下，不然可能出现力不能及的情况。每个关键任务在季度末都会进行打分，打分范围0-1，最认可的结果是0.6-0.7，如果得了1分，说明目标设定过于简单。
图9:OKR的最终执行情况。
图10:OKR关键点：制定“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”，而应该说“我要把访客参与度提高15%”。
图11：组成OKR的元素。其中“目标”（Objective）需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。
图11:OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR：个人工作任务；团队OKR：团队工作优先等级有高低，而不是单纯的个人OKR的集合；公司OKR：整个公司的大局计划。
Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”，如：发布“Monetize”按键，发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。
图12：又如要增加网站流量，会设定对应找个目标的“关键结果”。
图13：后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。
图14：季度末对结果打分。1和0分别表示完全完成和完全没有进展。
图15：评分通查只花几分钟，在这个环节耗费太多的时间没有必要。
图16：任务进度结果应当对公司开诚布公，所有员工的OKR对任意员工都是开放的。
图17：经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图，一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。
图18:OKR年度计划流程图。
图片好像显示不出来 你可以百度查一下 google OKR 有很详细的示例
3.谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的
用OKRs的好处是：
1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。
尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。
其中第2点沟通上的帮助有个例子：Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否与他们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）
沟通的问题：
分两种方式。
1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
一些基本的要求：
1.最多5个O，每个O最多4个KRs。
2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
4.一页写完最好，两页是最大限值了。
5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
OKRs的关键：
1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2.可量化的
3.个人、组、公司层面上均有
4.全公司公开
5.每个季度都打分
两个不同：
O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望
用到的工具：
1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。
2.google spreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。
3.如果有人没有展示他的OKRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单
4.OKR的实施流程
原发布者：自己丶世界
一、什么是OKR体系？OKR体系的全称是Objectives&KeyResults，即目标与关键成果。所谓OKR,O=Objective可以理解为企业目标，KR=KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。1.OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。2.OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。3.OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够
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