育才学习网1.怎样分析一个组织的组织结构'
组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。
我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。 首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 其次，根据组织四大块结构的考量维度，进行组织结构诊断。
将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。
1、职能结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。
2、层次结构诊断：包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠我们的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。
其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题了然于胸了。 3、部门结构诊断：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。
4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断。
2.如何写组织结构概述
经营企业，实现企业目标，必须把各类人员不同的管理目的、职能和区域，系统地组织成协调平衡、富有成效的有机整体。组织机构是支撑企业生产、技术、经济及其他活动的运筹体系，是企业的“骨骼”系统。没有组织机构，企业的一切活动就无法正常、有效地进行。 企业组织结构指的是企业组织由哪些部分所组成，各部分之间存在着怎样的关联，各部分分别在整个组织中的数量比例关系。企业组织结构表达的是企业的全体人员以怎样的模式及构架被组织起来，形成一个有机的整体。
企业组织结构是由一个个职位组合而成的。从这个意义上讲，企业结构也是企业的职位系统。每个职位上都有权利和责任，所以，企业组织结构也可看成是企业的权责系统。在企业中经常会遇到集权与分权、直线与参谋的关系。
3.公司组织架构怎么写
原发布者：管理资源吧
公司组织架构图一、组织架构：2、各部门职责：（1）总经理：1.根据提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。2.审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。3.审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。4.主持公司的全面经营管理工作。5.推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。6.从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。（二）人事行政部：1.人事行政部门的工作职责：负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。2.人力资源管理与发：（1）组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。（2）招聘使用：提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。3.负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督。2）建立健全营销信息系统，收集整理各类市场情报及相关行业政策与信息，为本部门和其
4.某企业的组织结构分析
企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。
一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：
直线型组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。
职能型组织结构
组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。
直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢？
首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化
在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。
其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化
组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。
高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。
再次是高长式的组织结构：
其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。
其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。
还有就是扁平式组织结构：
其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。
其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质
5.如何写企业组织结构概况
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投资者考察企业时，管理是最为重要的因素。没有一支优秀的管理团队和有效的组织模式，科技成果不可能和资本很好结合创造现实的生产力。一般需要介绍的管理人员有：总裁、常务副总裁、人事部总监、营销副总裁、财务副总裁、生产部总监。对每一位关键人员用文章一个段落的篇幅进行描述就可以。介绍组织结构时要注意以下问题：
1. 主要管理人员和专业人员的发展路径是怎样的？他们具有哪些技能？
2. 公司未来的组织机构是怎样的？
3. 谁将成为部门领导者？
4. 在哪些领域的管理应该加强？
5. 报酬机制如何？
6.组织结构与功能分析
2 组织结构与功能分析
组织结构与功能分析是整个系统分析工作中最简单的一环。组织结构与功能分析主要有三部分内容：组织结构分析、业务过程与组织结构之间的联系分析、业务功能一览表。其中组织结构分析通常是通过组织结构图来实现的，是将调查中所了解的组织结构具体地描绘在图上，作为后续分析和设计之参考。业务过程与组织结构联系分析通常是通过业务与组织关系图来实现的，是利用系统调查中所掌握的资料着重反映管理业务过程与组织结构之间的关系，它是后续分析和设计新系统的基础。业务功能一览表是把组织内部各项管理业务功能都用一张表的方式罗列出来，它是今后进行功能/数据分析、确定新系统拟实现的管理功能和分析建立管理数据指标体系的基础。
2.1组织结构图
组织结构图是一张反映组织内部之间隶属关系的树状结构图，见图202。在绘制组织结构图时应注意，除后勤（如食堂、修缮、医务室、幼儿园、小学等）与企业生产、经营、管理环节无直接关系的部门外，其它部门一定要反映全面、准确。为了表明企业的运行过程，我们往往也画出企业物流和管理组织关系图，见图203。
2.2 组织/业务关系分析
组织结构图反映了组织内部和上下级关系。但是对于组织内部各部分之间的联系程度，组织各部分的主要业务职能和它们在业务过程中所承担的工作等等却不能反映出来。这将会给后续的业务、数据流程分析和过程/数据分析等等带来困难。为了弥补这方面的不足，通常增设组织/业务关系图来反映组织各部分在承担业务时的关系，见图204。我们以组织/业务关系图中的横向表示各组织名称，纵向表示业务过程名，中间栏填写组织在执行业务过程中的作用。
图中：
“*"表示该项业务是对应组织的主要业务（即主持工作的单位）；
“*"表示该单位是参加协调该项业务的辅助单位；
“√"表示该单位是该项业务的相关单位（或称有关单位）；
空格：表示该单位与对应业务无关。
2.3 业务功能一览表
在组织中，常常有这种情况，组织的各个部分并不能完整地反映该部分所包含的所有业务。因为在实际工作中，组织的划分或组织名称的取定往往是根据最初同类业务人员的集合而定的。随着生产的发展，生产规模的扩大和管理水平的提高，组织的某些部分业务范围越来越大，功能也越分越细，由原来单一的业务派生出许多业务。这些业务在同一组织中由不同的业务人员分管，其工作性质已经逐步有了变化。当这种变化发展到一定的程度时，就要引起组织本身的变化，裂变出一个新的、专业化的组织，由它来完成某一类特定的业务功能。如最早的质量检验工作就是由生产科、成品库和生产车间各自交叉分管的，后来由于产品激烈的市场竞争和管理的需要，这时质量检验科产生了。对于这类变化，我们事先是无法全部考虑到的，但对于其功能是可以发现的。
7.如何分析描述组织
组织在现代社会中的重要性是不言而喻的，对组织的研究在管理学界也成为一门显学。不同的学派和咨询公司运用不同的方法和模型去分析组织，著名的有麦肯锡的7S模型，美世的6要素模型，前安达信咨询公司的4要素模型等，每个模型都有其优缺点。下面介绍一种相对容易理解的分析理论。
著名的组织理论学家Daft认为我们可以用11个变量去对组织进行较为全面的分析，他们分别是：组织规模、技术、环境、目标和战略、文化；正规化程度、专业化程度、管理层级、集权化程度、职业化程度、人员比率。前5个变量称为情境变量，后6个变量称为结构变量。情境变量描述了影响和决定结构变量的组织背景，结构变量则描述了组织的内部特征，可以用来测量和比较组织。
组织规模是指组织的大小，通常用人数来衡量，对于企业等赢利性组织也可用营业额和资产总额来衡量。组织规模既指整个组织，也指其中的部分，如部门、车间等。
技术是指组织将从环境中获得的资源变成产品和服务所使用的工具、方法。任何组织存在的理由是为社会提供一定的产品和服务，政府要为社会提供安全、审判等服务，工业企业要为社会提供产品，学校要为社会提供教育服务。组织要提供产品和服务就必须从环境中获取资源，而技术就是将资源转变成产品和服务的方法。对于企业来说，方法包括生产线，也包括生产工艺、各种管理制度等。
环境是指组织边界之外的所有要素，对于一个企业来说，环境包括产业、政府、顾客、供应商、竞争者等外部要素。
目标和战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和方法。目标是组织期望的未来状态，战略是实现目标的基本方法。目标和战略决定了组织的经营范围以及组织与外部环境的关系。
文化是渗透在组织成员头脑中的共有的价值观、信念、认知和规范等。组织文化把组织成员紧密联系在一起，往往并无书面化的说明，但是可以通过口号、礼仪、衣着、办公室布置等来了解和体会。
正规化程度是指组织中书面文件的数量多少。这些文件包括工作程序、职务说明书、规章条例、操作手册等。它们规定了组织成员的行为和活动。正规化程度可以通过计算组织中文件页码数目来衡量。一个政府、大学的正规化程度通常很高，而一个家族企业的正规化程度通常很低。
专业化程度是指组织将任务分解为各项独立工作的程度，有时也叫劳动分工程度。专业化程度高的企业一般劳动效率较高。专业化程度可以用组织中部门和职位的数量来衡量。
职业化程度是指员工接收的正规教育和培训的程度。当员工需要较长的时间才能掌握工作时，该组织被认为具备较高的职业化程度，一般可以通过员工的平均受教育年限来衡量。目前，中国企业一般被认为职业化程度比较低。在美国，医疗行业的职业化程度最高，平均教育年龄往