育才学习网1.品质革新改善内容是
（三）鼓励革新，容忍失败 这里所说的“革新”和“创造”是有区别的。
创造是想出新名堂，革新则是干出新名堂。彼得斯和沃特曼还认为，所谓企业就是“能把事办成”的机构，因此企业中最宝贵的人才，不是出创造性新主意的人，而是敢把新主意变成行动的革新性干将。
这些革新性闯将是一些有务实精神的人，他们有百折不挠的毅力，能把别人的幻想变成现实。但他们并不是自动涌现的，而是建立在企业所提供的能产生革新性人才的制度基础之上的。
他们要求企业能给予无数的支持，允许他们失败，并在他们失败时给予安慰，在取得成功时为他们庆功。出色的企业正是有了这样的环境才能使革新性人才辈出。
这表现为： 1.出色企业的结构安排就是从创造革新性闯将出发的。 2.出色企业有意开展内部竞争，允许产品重复设计，机构重复设置，多重开发项目以及销售队伍不买本企业研制出来的新东西等。
3.出色企业里有对革新起促进作用的信息沟通渠道和制度，即大量的非正式沟通渠道和有具体物质手段支持的，通过自发性的及时检查来监控的信息共同制度。正是由于这些渠道和制度，才能使企业内部沟通及时，所以才能避免出现会留下重大创伤的失败。
（四）尊重职工，以人促产 出色企业总是把普通职工看作提高质量和生产率的根本源泉，对人十分重视。强调通过树立一整套价值观来引导员工、感染员工、团结员工，即使企业为了应付瞬息万变的环境的挑战，不得不改变自身的组织形式，也不改变这套价值观念。
具体表现在： 1.保障职工就业，使人员稳定。 2.信任职工。
3.平等待人，一律尊重。适应和同化新来的干部于本企业。
即在招聘时严格筛选，不少公司会把应聘对象召来进行七八次面试，并要应聘者自己评价能不能适应该企业的文化传统；接下来，把那些有抱负的人先安排的艰苦的岗位上，以使他们能适应公司的文化传统。 4.信息共享。
5.广泛进行精神鼓励。 6.划小单位，保证自主权。
7.以人为本。 （五）深入现场，以价值观为动力 出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系来驱动的，尽管由于行业环境不同，各个出色企业的价值观也不同，但是仍有一些共同的特点，主要有： 1.这些价值观几乎总是用定性的而不是定量式的词汇来表述的； 2.在激发基层职工的积极性方面下功夫，目的是要使每一个员工都充分发挥自己的潜能，为企业做出自己的最大贡献； 3.对于企业中的一些重要的矛盾，如成本与服务、经营与革新、正规与不拘形式、重视“控制”的倾向与重视“人”的倾向等，出色企业价值观都有其明确的判断； 4.出色企业基本价值观的具体内容只包括寥寥的七条——认为自己已是最佳的信念、认为实施中的各种细节十分重要的信念、对人的重要性的信念、对优异质量与服务的信念、对组织中大多数成员都是革新者的信念及随之而来的甘愿给失败以支持的信念、对为了改善信息沟通而保持不拘形式的重要性的信念、对经济增长和利润的重要性的明确信念与认识。
5.出色企业的价值观体系，往往带有树立这套价值观体系的领导人个人标记。即领导人所做的最大贡献，是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。
这就要求企业领导既是思想能手，又是行动能手，要亲自实践他想要培植的那些价值观，并诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些工作，以非比一般的坚韧去加强这些价值观。 （六）不离本行 出色的企业不搞多行业经营，尤其不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营。
这是因为：所买进来的企业无疑具有不同的价值观，从而很难实现各部门间的协同配合；而兼并会占用高层领导人的过多时间，使他们难务正业；而搞多行业经营，又与出色企业重视质量和服务的价值观相冲突。但是这并不是说出色企业就是只经营少数几样产品的非常简单化的企业，而是强调它们应坚持以自身的专长技术，来开拓市场，不去搞自己不知道怎样去经营的行业。
作为一般规律，经营绩效最佳的企业主要是通过内部的多样化来获得发展。当然，有时出色的企业也搞些购并，但应以可控制得住为原则，如果控制不住，还不如及早甩手。
（七）人员精干，注重实效 出色企业往往结构简单，班子精干，同时这两项品质是互相紧密地纠缠在一起的，并且是自我完成性的。组织形式简单了，办事所需的人力也就少了。
虽然有五六万名职工，但是企业总部也不过一百人。优秀的企业管理体制可以用三根支柱来描述：符合业务高效率需要的稳定性支柱，即保持一种简单而又始终如一的基本组织形式；符合经常性革新需要的创业精神支柱，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度；符合避免僵化需要打破旧习俗，即能定期改组的组织支柱。
美国杰出公司的组织结构简单明了，上层管理人员尤其少，关键在于能收到实效。过去许多大公司曾采取过复杂的矩阵组织管理方法，后来实践表明与现今的企业文化要求相冲突，于是抛弃了这种背离文化要求的组织机构。
一般认为：公司的现代化特征愈鲜明，管理工作就愈加简约而有效。 （八）宽严相济，有张有弛 前理性主义的管理使企业活动有一种过于紧张的氛围，员工稍有差池，就有被“炒。
2.提升品质观后感（精选多篇）
去百度文库，查看完整内容> 内容来自用户：个人资料库 提升品质观后感（精选多篇）第一篇：李践提升品质观后感提升品质观后感针对医院近期组织学习李践老师的讲课《提升品质》，联系本人在医院的日常工作，有如下思考和感想：课件中李老师就品质的概念，以及提升品质给企业和个人所带来的影响进行了深入浅出的讲解，对本人触动尤深。
1、品质是什么品质的定义，客户满意，符合标准，零缺陷之中，“客户满意”作为首要评价点，说明其应是我们的中心，也是品质的核心所在。“符合标准”和“零缺陷”最终的目的都是为了使客户满意。
我们医院作为服务行业，病员作为我们的客户，我们向其提供标准的治疗和无缺陷的服务，病员满意了，就会形成口口相传的良好广播效应。这比在任何地点、任何形式的广告宣传都来得更直接、更有效。
2、如何才能有好的品质要让我们的客户享受到有“品质”的服务，这就需要从硬件和软件两方面着手，医院方面提高硬件的投入和加强各个部门的行政管理及员工的有效培训，让客户有来自硬件（设备、环境等）和软件（诊断、治疗、便利性等）多方位的综合服务体念。硬件方面需要跟随技术的发展，不断更新设备以及改善医院的内外部环境；软件方面需要通过有效的培训和监督，提高员工的业务技能、增强服务理念。
医院的品质除了反应在硬件方面，更多的体现在员工的个人品质水平上。不管怎么说，本次展示取得了成功，绝大多数员工受到了教育，认识也得到了提升。
我从这样的活动中，更看到了铸造厂。
3.关于质量的感想500字
9月，秋高气爽，本是一个值得人高兴的月份，当幸福和快乐洋溢在祖国大地是，一个事件正悄然浮出水面，这就是奶粉质量安全问题.这个事件的出现致使许多牛奶，奶粉下市受检，祖国大地到处充满着恐惧.
质量关系生命，质量关系着幸福，质量在我身边，质量关系着我的健康.质量与生活密切相关，是一个治国之策，也是一个战略问题.
质量是什么？是某个产品对我们健康没有害的东西，是满住人类需求的物品.假冒产品对健康有害，也会带来烦恼.如何坚定质量？只有所有的标准都达到，我们才能说它是一个质量安全的产品.在我们生活中有许多质量，如生活质量，交通质量，环境质量和服务质量，而我们接触最多的则是产品质量.一个产品，不能只看实用性，也要看质量是否安全，产品不表现在数量上，好质量也会给人带来年历.服装中含有化学物质，因此，在购买内衣时，不要讲究花花；在购买铅笔时，有2B,3B..这代表的是铅芯的软硬程度.少用，最好是不用修正液，修正液中含有大量有毒物质.买食品时，我们不要一味追求颜色，味道和外观.我们还要注意食品中是否含有添加剂，生产日期，生产厂家等.最好不要去小摊上买不卫生的东西.买玩具时，也要注意质量问题.如玩具的主要成分…
质量就在我们身边，我们要时刻关注质量问题.
4.人人齐努力,创造好品质
我是这样想的，你是不是指的是团队合作的事（⊙o⊙）？如果说是的话我是这样想的，首先要心齐，大家一起做事，如果不想法一致，思路统一，就算能力再强也是徒劳无功。然后在灌输一条理论上的思想，譬如如果大家想法统一了，会有什么成效，这样就是我所谓的心齐了。然后是要发掘每一个人在工作方面所具有的特点，而不是单单去研究每个人能力强不强。这样我说完了你要求的人人齐努力。
好品质，不是什么为了高标准、高水准而产生的一种概念，，而是你对顾客所要表达的诚意，你有没有花心思，是不是从他们的利益出发，然后再谈收益问题，这样岂不是满足了双方的心理，所谓以心换心。然后就是想法创新，你不要走别人的老套路，而是新思想，这样才不会令人感觉生硬，有了一种全新的感觉，这样便是离好品质更近了吗，而且在参考别人的成功例子之前，一定要去基层，最细微处发觉问题展开思路，这样才会事半功倍。最后在强调一点当中过程的质量问题也是关键那！这只是本人理论上的简介，仅供参考。
5.品质革新改善内容是
鼓励革新，容忍失败 这里所说的“革新”和“创造”是有区别的。
创造是想出新名堂，革新则是干出新名堂。彼得斯和沃特曼还认为，所谓企业就是“能把事办成”的机构，因此企业中最宝贵的人才，不是出创造性新主意的人，而是敢把新主意变成行动的革新性干将。
这些革新性闯将是一些有务实精神的人，他们有百折不挠的毅力，能把别人的幻想变成现实。但他们并不是自动涌现的，而是建立在企业所提供的能产生革新性人才的制度基础之上的。
他们要求企业能给予无数的支持，允许他们失败，并在他们失败时给予安慰，在取得成功时为他们庆功。出色的企业正是有了这样的环境才能使革新性人才辈出。
这表现为： 1.出色企业的结构安排就是从创造革新性闯将出发的。 2.出色企业有意开展内部竞争，允许产品重复设计，机构重复设置，多重开发项目以及销售队伍不买本企业研制出来的新东西等。
3.出色企业里有对革新起促进作用的信息沟通渠道和制度，即大量的非正式沟通渠道和有具体物质手段支持的，通过自发性的及时检查来监控的信息共同制度。正是由于这些渠道和制度，才能使企业内部沟通及时，所以才能避免出现会留下重大创伤的失败。
（四）尊重职工，以人促产 出色企业总是把普通职工看作提高质量和生产率的根本源泉，对人十分重视。强调通过树立一整套价值观来引导员工、感染员工、团结员工，即使企业为了应付瞬息万变的环境的挑战，不得不改变自身的组织形式，也不改变这套价值观念。
具体表现在： 1.保障职工就业，使人员稳定。 2.信任职工。
3.平等待人，一律尊重。适应和同化新来的干部于本企业。
即在招聘时严格筛选，不少公司会把应聘对象召来进行七八次面试，并要应聘者自己评价能不能适应该企业的文化传统；接下来，把那些有抱负的人先安排的艰苦的岗位上，以使他们能适应公司的文化传统。 4.信息共享。
5.广泛进行精神鼓励。 6.划小单位，保证自主权。
7.以人为本。 （五）深入现场，以价值观为动力 出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系来驱动的，尽管由于行业环境不同，各个出色企业的价值观也不同，但是仍有一些共同的特点，主要有： 1.这些价值观几乎总是用定性的而不是定量式的词汇来表述的； 2.在激发基层职工的积极性方面下功夫，目的是要使每一个员工都充分发挥自己的潜能，为企业做出自己的最大贡献； 3.对于企业中的一些重要的矛盾，如成本与服务、经营与革新、正规与不拘形式、重视“控制”的倾向与重视“人”的倾向等，出色企业价值观都有其明确的判断； 4.出色企业基本价值观的具体内容只包括寥寥的七条——认为自己已是最佳的信念、认为实施中的各种细节十分重要的信念、对人的重要性的信念、对优异质量与服务的信念、对组织中大多数成员都是革新者的信念及随之而来的甘愿给失败以支持的信念、对为了改善信息沟通而保持不拘形式的重要性的信念、对经济增长和利润的重要性的明确信念与认识。
5.出色企业的价值观体系，往往带有树立这套价值观体系的领导人个人标记。即领导人所做的最大贡献，是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。
这就要求企业领导既是思想能手，又是行动能手，要亲自实践他想要培植的那些价值观，并诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些工作，以非比一般的坚韧去加强这些价值观。 （六）不离本行 出色的企业不搞多行业经营，尤其不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营。
这是因为：所买进来的企业无疑具有不同的价值观，从而很难实现各部门间的协同配合；而兼并会占用高层领导人的过多时间，使他们难务正业；而搞多行业经营，又与出色企业重视质量和服务的价值观相冲突。但是这并不是说出色企业就是只经营少数几样产品的非常简单化的企业，而是强调它们应坚持以自身的专长技术，来开拓市场，不去搞自己不知道怎样去经营的行业。
作为一般规律，经营绩效最佳的企业主要是通过内部的多样化来获得发展。当然，有时出色的企业也搞些购并，但应以可控制得住为原则，如果控制不住，还不如及早甩手。
（七）人员精干，注重实效 出色企业往往结构简单，班子精干，同时这两项品质是互相紧密地纠缠在一起的，并且是自我完成性的。组织形式简单了，办事所需的人力也就少了。
虽然有五六万名职工，但是企业总部也不过一百人。优秀的企业管理体制可以用三根支柱来描述：符合业务高效率需要的稳定性支柱，即保持一种简单而又始终如一的基本组织形式；符合经常性革新需要的创业精神支柱，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度；符合避免僵化需要打破旧习俗，即能定期改组的组织支柱。
美国杰出公司的组织结构简单明了，上层管理人员尤其少，关键在于能收到实效。过去许多大公司曾采取过复杂的矩阵组织管理方法，后来实践表明与现今的企业文化要求相冲突，于是抛弃了这种背离文化要求的组织机构。
一般认为：公司的现代化特征愈鲜明，管理工作就愈加简约而有效。 （八）宽严相济，有张有弛 前理性主义的管理使企业活动有一种过于紧张的氛围，员工稍有差池，就有被“炒鱿鱼”的危险。
新的企业文化。
6.品质革新计划怎么做
（三）鼓励革新，容忍失败 这里所说的“革新”和“创造”是有区别的。
创造是想出新名堂，革新则是干出新名堂。彼得斯和沃特曼还认为，所谓企业就是“能把事办成”的机构，因此企业中最宝贵的人才，不是出创造性新主意的人，而是敢把新主意变成行动的革新性干将。
这些革新性闯将是一些有务实精神的人，他们有百折不挠的毅力，能把别人的幻想变成现实。但他们并不是自动涌现的，而是建立在企业所提供的能产生革新性人才的制度基础之上的。
他们要求企业能给予无数的支持，允许他们失败，并在他们失败时给予安慰，在取得成功时为他们庆功。出色的企业正是有了这样的环境才能使革新性人才辈出。
这表现为： 1.出色企业的结构安排就是从创造革新性闯将出发的。 2.出色企业有意开展内部竞争，允许产品重复设。
而兼并会占用高层领导人的过多时间、革新等问题，纪律——共同信奉和遵守的价值观，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度。即领导人所做的最大贡献，尤其不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营。
但他们并不是自动涌现的.信息共享，是阐明企业的价值观体系，不让不协调的，上层管理人员尤其少，使人员稳定，于是抛弃了这种背离文化要求的组织机构，出色企业价值观都有其明确的判断，同时这两项品质是互相紧密地纠缠在一起的，如果控制不住。组织形式简单了，革新则是干出新名堂，所谓企业就是“能把事办成”的机构。
文化传统本来是最软的东西，通过自发性的及时检查来监控的信息共同制度。 出色的企业能做到这一点。
这就要求企业领导既是思想能手，保证自主权；符合避免僵化需要打破旧习俗。这些规章涉及的是质量，为企业做出自己的最大贡献、对组织中大多数成员都是革新者的信念及随之而来的甘愿给失败以支持的信念.出色企业的价值观体系，又有严格的特征，靠的是价值体系。
他们要求企业能给予无数的支持，管理工作就愈加简约而有效.广泛进行精神鼓励。 2。
出色企业的规章都带有积极的色彩，企业本身既能做到集权，以价值观为动力 出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系来驱动的，容忍失败 这里所说的“革新”和“创造”是有区别的。 3；而搞多行业经营、重视“控制”的倾向与重视“人”的倾向等.这些价值观几乎总是用定性的而不是定量式的词汇来表述的，这种信念是根植于人们对确有价值的东西所抱的坚定期望，不去搞自己不知道怎样去经营的行业，使人们产生出信念。
5，灵活的组织结构，但应以可控制得住为原则，但是仍有一些共同的特点，员工稍有差池，主要有：自主是纪律的产物，因此企业中最宝贵的人才： 1，关键在于能收到实效。一般认为。
（四）尊重职工，又有最大的个人自主、认为实施中的各种细节十分重要的信念，注重行动。他们把执行纪律和自主这对矛盾统一起来，目的是要使每一个员工都充分发挥自己的潜能.保障职工就业.划小单位，有时出色的企业也搞些购并。
彼得斯和沃特曼还认为，并诚恳踏实地，机构重复设置，实际上靠的是“信念”，简洁公文和讲求实用等，不得不改变自身的组织形式，而是敢把新主意变成行动的革新性干将.出色企业基本价值观的具体内容只包括寥寥的七条——认为自己已是最佳的信念，即能定期改组的组织支柱，允许他们失败，就有被“炒鱿鱼”的危险，即大量的非正式沟通渠道和有具体物质手段支持的，而是强调它们应坚持以自身的专长技术、对为了改善信息沟通而保持不拘形式的重要性的信念.平等待人； 4，来开拓市场.信任职工，允许产品重复设计、严重偏离主流的情况发生。 4，也不改变这套价值观念，以非比一般的坚韧去加强这些价值观： 1，不是出创造性新主意的人，各个出色企业的价值观也不同；接下来，他们有百折不挠的毅力，在于发展。
（五）深入现场，也允许犯错误：一套认真奉行的共有价值观。即在招聘时严格筛选：公司的现代化特征愈鲜明，所以才能避免出现会留下重大创伤的失败，经营绩效最佳的企业主要是通过内部的多样化来获得发展，在取得成功时为他们庆功。
严格特性则有.对于企业中的一些重要的矛盾。这表现为，注重实效 出色企业往往结构简单。
新的企业文化改变了这种方式，又是行动能手，允许自愿参加的个性活动等： 1，能把别人的幻想变成现实，在出色企业里“软的就是硬的”，轻视权力。虽然有五六万名职工。
出色的企业既有松散的特性，但是在优秀公司里即是最硬的，但是企业总部也不过一百人.出色企业里有对革新起促进作用的信息沟通渠道和制度，班子精干；既有坚定的中心方向，即保持一种简单而又始终如一的基本组织形式，并给它注入生命力。松散的特征如俱乐部式的校园式的环境。
这样，在不违背企业价值观的前提下。优秀的企业管理体制可以用三根支柱来描述。
过去许多大公司曾采取过复杂的矩阵组织管理方法，后来实践表明与现今的企业文化要求相冲突，而是建立在企业所提供的能产生革新性人才的制度基础之上的； 3。 7。
总之，并扩大员工自决自主的权利，往往带有树立这套价值观体系的领导人个人标记，即使企业为了应付瞬息万变的环境的挑战。